Взаимосвязь подсистем работы с персоналом
Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.
Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис.2):
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.
Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.
Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.
Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.
Доминирующие потребности персонала в период до 1900 года:
повышение заработков на основе более высокой производительности
безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы
Интересы персонала практически не учитывались
потребности самовыражения
Английская философия Управления персоналом основывается на:
традициях конкуренции и поощрения индивидуума работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от неё
традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма
Традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений
Технократический подход к управлению персоналом характеризуется:
выработкой организацией самостоятельной стратегии использования и развития трудовых ресурсов
Кадровая политика во многом прерогатива государственных органов и идеологических механизмов
исчезновение жестких организационных структур
создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, увеличения полномочий сотрудников
Концепция управления персоналом включает в себя:
разработку должностных инструкций работников службы управления персоналом
Разработку методологии системы управления персоналом
формирование организационной структуры управления организации
Формирование системы управления персоналом
Разработку технологии управления персоналом
Современная концепция управления человеческими ресурсами включает в себя критерии оценки эффективности:
Органичная, гибкая форма организации
центральная бюрократия
полное использование потенциала сотрудников
самоконтроль
внешний контроль
Укрупненными факторами, оказывающими воздействие на людей в организации являются:
Иерархическая структура организации
состояние здоровья
уровень образования
Культура
Основными закономерностями, служащими объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются:
Системное формирование управления персоналом
параллельность производства и управления
Оптимальное сочетание централизации и децентрализации УП
максимизация числа ступеней УП
Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов систем управления персоналом
Системное формирование управления персоналом предполагает:
степень централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций
Учет всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, а также производственной системой и внешней средой
оптимальное соотношение численности работников системы управления персоналом и производственной системы
соответствие системы управления персоналом требованиям производства
совершенствования одной подсистемы или элемента системы управления персоналом приводящее к диспропорциям в целостной системе управления персоналом
Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:
основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков
затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг
Возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом
формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов
К методам обследования системы управления персоналом относятся:
корреляционный и регрессионный анализы
структуризации целей
Активное наблюдение рабочего дня
Изучение документов
К методам анализа системы управления персоналом относятся:
самообследование
Нормативный
Балансовый
изучение документов
контрольных вопросов
К методам формирования системы управления персоналом относятся:
моментные наблюдения
Опытный
Системный подход
главных компонент
матричный
Методы внедрения системы управления персоналом включают:
моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта
Привлечение общественных организаций
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
морфологический анализ
главных компонент
Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:
Нормативный
материальное и моральное стимулирование
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Функционально-стоимостной анализ
Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:
корреляционный и регрессионный
морфологический
экономический
системный
Функционально-стоимостной
Метод формирования системы управления персоналом "творческих совещаний" предполагает:
независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом
Коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей
проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов
принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников
При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:
анкетирование
Социометрический метод
метод наблюдения
интервьюирование
собеседование
Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:
пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом
необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом
простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления
Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления
разделение труда в системе управления персоналом
Метод декомпозиции позволяет:
сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде
отразить в одном показателе свойства десятков показателей
произвести балансовые сопоставления, увязки
Расчленить сложные явления на более простые
Задача параметрического метода:
выбор такого варианта построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов
Установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия
применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом
сопоставление затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции и оказания услуг
одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом
Метод главных компонент позволяет:
Отразить в одном показатели свойства десятков показателей
расчленить сложные явления на более простые
выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков
воссоздать систему управления персонала как единое целое, т.е. синтезировать
расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения
294. ТЗ 294 Тема 5-24-0
Система управления персоналом включает в себя:
подсистему общего и линейного руководства
ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом
Подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом
ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом
295. ТЗ 295 Тема 5-24-0
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организацией состоит из... стадий
Закрытые ответы (альтернативы):
296. ТЗ 296 Тема 5-24-0
Стадия предпроектной подготовки разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией включает в себя этапы:
Закрытые ответы (альтернативы):
разработка организационного общего проекта
Разработка задания на оргпроектирование
разработка организационного рабочего проекта
внедрение
Разработки технико-экономического обоснования
297. ТЗ 297 Тема 5-24-0
Для этапа "Разработка организационного рабочего проекта" оргпроектирования системы управления организацией характерно выполнение следующих работ:
Закрытые ответы (альтернативы):
формулировка результатов анализа состояния производства и управления
Разработка проектной документации на функциональные подсистемы
разработка системы стимулирования внедрения проекта
Расчет ожидаемого экономического эффекта
расчет фактического экономического эффекта
298. ТЗ 298 Тема 5-24-0
Разработка проектной документации на систему управления в целом осуществляется на этапе:
Закрытые ответы (альтернативы):
разработки технико-экономического обоснования
разработки задания на оргпроектирование
разработки организационного общего проекта
Разработки организационного рабочего проекта
внедрения
299. ТЗ 299 Тема 5-24-0
К составу проектируемых элементов системы управления организации относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
предметы труда
Информация
Методы организации управления
методы организации производства
продукция
300. ТЗ 300 Тема 5-24-0
К составу проектируемых элементов системы производства организации относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
Средства труда
информация
Предметы труда
Технология производства
301. ТЗ 301 Тема 5-24-0
Исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации является:
Закрытые ответы (альтернативы):
технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления
организационный общий проект системы управления организации
Задание на оргпроектирование системы управления
организационный рабочий проект системы управления организации
302. ТЗ 302 Тема 5-24-0
Система управления организацией включает следующие подсистемы:
Закрытые ответы (альтернативы):
производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы
производственную подсистему, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы
производственную подсистему, подсистему линейного руководства, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы
производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы
Подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы
303. ТЗ 303 Тема 5-24-0
К целевым подсистемам управления в системе управления организацией относятся управление...
Закрытые ответы (альтернативы):
Ресурсами
стандартизацией
транспортным обслуживанием производства
Развитием производства
Обеспечением качества продукции
304. ТЗ 304 Тема 5-24-0
К функциональным подсистемам управления относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
делопроизводственное обеспечение управления
управление развитием управления
Управление учётом и отчётностью
Управление сбытовой деятельностью
Управление финансовой деятельностью
305. ТЗ 305 Тема 5-24-0
К обеспечивающим подсистемам управления относятся:
Закрытые ответы (альтернативы):
управление материально-техническим снабжением
Обеспечение регламентирующей документацией
оперативное регулирование и диспетчирование производства
Делопроизводственное обеспечение управления
Правовое обеспечение управления
306. ТЗ 306 Тема 5-25-0
Подсистема управление конструкторской подготовкой производства относится к:
Закрытые ответы (альтернативы):
обеспечивающим подсистемам
Функциональным подсистемам
целевым подсистемам
подсистеме общего и линейного руководства
307. ТЗ 307 Тема 5-25-0
В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:
Закрытые ответы (альтернативы):
Планирование качественной потребности в персонале
Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале
Планирование количественной потребности в персонале
получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации
разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале
308. ТЗ 308 Тема 5-25-0
В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:
Закрытые ответы (альтернативы):
учёт и статистика персонала
Производственная социализация
Упорядочение рабочих мест
Определение содержания и результатов труда на рабочих местах
деловая оценка персонала
309. ТЗ 309 Тема 5-25-0
Функция "деловая оценка персонала" относится к подсистеме:
Закрытые ответы (альтернативы):
трудовых отношений
Развития персонала
планирования и прогнозирования кадров
правового обеспечения системы управления персоналом
управления социальным развитием
310. ТЗ 310 Тема 5-25-0
Функция "организация рационализации и изобретательства" относится к подсистеме:
Закрытые ответы (альтернативы):
мотивации поведения персонала;
найма и учета персонала;
условий труда;
Развития персонала
социального развития
311. ТЗ 311 Тема 5-25-0
Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
Организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала
охрана труда и техника безопасности
введение в должность и адаптация новых работников
Профессиональная ориентация персонала
Управление занятостью персонала
312. ТЗ 312 Тема 5-25-0
Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
Ведение учета стратегии персонала
делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
Обеспечение персонала научно-технической информацией
Организация патентно-лицензионной деятельности
313. ТЗ 313 Тема 5-25-0
Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
Разработка кадровой политики
организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала
Разработка стратегии управления персоналом
Анализ кадрового потенциала
оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала
314. ТЗ 314 Тема 5-25-0
Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
Соблюдение требований эргономики труда
Соблюдение требований технической эстетики труда
Соблюдение требований психофизиологии труда
анализ и регулирование отношений руководства
315. ТЗ 315 Тема 5-25-0
К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:
Закрытые ответы (альтернативы):
Управление мотивацией трудового поведения
соблюдение требований психофизиологии труда
Нормирование и тарификация трудового процесса
разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
управление социальными конфликтами и стрессами;
316. ТЗ 316 Тема 5-25-0
Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
Организация общественного питания
разработка форм морального поощрения персонала
соблюдение требований технической эстетики
Управление жилищно-бытовым обслуживанием
Развитие культуры и физического воспитания
317. ТЗ 317 Тема 5-25-0
Функциями, относящимися к подсистеме развития оргструктур управления являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
Анализ сложившейся оргструктуры управления
разработка стратегии управления персоналом
Проектирование новой оргструктуры управления
планирование и прогнозирование потребности в персонале
Разработка штатного расписания
Тема 3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом
Экономический подход к управлению дал начало концепции научного управления . В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Сущность технократического подхода в динамике представлена на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 – Сущность технократического подхода к управлению персоналом
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
· обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
· соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
· фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
· соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
· достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
· обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
· обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
Таблица 1.1-Условия реализации экономического подхода к управлению персоналом
| Условия эффективности | Особые затруднения |
| Четкая задача для исполнения | Сложность адаптации к меняющимся условиям |
| Среда достаточно стабильна | Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации) |
| Производство одного и того же продукта | Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) |
| Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано | Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде) |
1.2.2 Органический подход
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепции командного менеджмента и контрактации индивидуальной ответственности. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Условия реализации органического подхода приведены в таблице 1.2.
Таблица 1.2- Условия реализации органического подхода к управлению персоналом
| Условия эффективности | Особые затруднения |
| Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой | Не учет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований |
| Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей | Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор |
| Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений | Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом |
| Выделение различных подсистем организации | Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию |
| Учет естественных возможностей в процессе инновации | Опасность впасть в социальный дарвинизм |
| Повышенное внимание к “экологии” внутри - и межорганизационных взаимодействий | Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса |
Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем-то, что конкретно нужно сделать.
4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
1.2.3 Гуманистический подход
Гуманистическая парадигма исходит из концепции человеческих отношений
и из представления об организации как культурном феномене. 
Рисунок 1.2 – Сущность гуманистического подхода к управлению персоналом
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.
С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.
Позитивная роль гуманистического подхода:
1. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
2. Организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
3. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.
Таблица 1.3 Отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами
| Параметр сравнения | Управление кадрами | Управление человеческими ресурсами |
| Кадровая политика | Отсутствует или является пассивной, следует, следует за производственной политикой, играет инструментальную роль | Активная, образующая симбиоз с производственной политикой, выступающая элементом общей стратегии бизнеса |
| Смысл кадровой политики | Достижение компромисса между человеческими и социальными целями | Облегчение процесса интегрирования персонала организации в деловое окружение, сочетание имеющихся человеческих ресурсов с ее целями |
| Основная задача управления | Обеспечение производства нужными людьми в нужное время и на нужном месте | Обеспечение стратегии фирмы высококвалифицированными сотрудниками, становящимися главным конкурентным преимуществом |
| Приоритеты в кадровой политике | Определяются текущими потребностями в рабочей силе | Определяются нуждами и интересами персонала, задачами осуществления изменений |
| Кадровое планирование | Подчинено общему | Органически взаимодействует с общим |
| Решение вопросов руководства персоналом | Линейными руководителями. Кадровая служба осуществляет учетные функции | Линейными руководителями с помощью специалиста по персоналу |
| Кадровые функции | Централизованы в отделе кадров. Персоналом управляют линейные руководители | Кадровые функции децентрализованы. Кадровые службы помогают линейным руководителям в управлении персоналом |
| Основной объект управления | Исполнители | Преимущественно менеджеры, команды |
| Подход к руководству персоналом | Обезличенный | Индивидуализированный с учетом личных интересов и ценностей |
| Масштабы управления персоналом | Локальные | Международные |
| Коммуникации | Вертикальные | Горизонтальные |
| Система внутренних взаимоотношений | Конфронтация | Социальное партнерство, доверие и взаимная ответственность работника и руководителей, политика равных возможностей |
| Характер обучения персонала | Фрагментарное индивидуальное повышение квалификации | Систематическое развитие по гибким программам, ориентированным на интересы компании |
| Мотивация | Преимущественно экономическая | Акцент на создание взаимного доверия, сохранение и расширение занятости, защиту здоровья, обеспечение нормальных условий труда |
| Расходы на персонал | Затраты, которые необходимо экономить | Инвестиции, эффективность которых требуется повышать |
| Информирование персонала | Минимальное | Максимальное |
| Специализация персонала | Узкая | Широкая |
| Карьерный рост | Линейный, однонаправленный | Гибкий, многовариативный |
| Ответственность за развитие | На менеджерах | На работниках |
| Принятие кадровых решений | Калейное | Открытое |
1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 c.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 c.
Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это прирожденное свойство человека, которое должно развиваться в течении жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания их как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству.
Технократический подход является основой для авторитарного стиля управления, т.к. этот подход рассматривает каждого сотрудника как «винтик» в целой машине, а не как отдельную личность. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе - Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и. вознаграждения. Конечная цель рационализации - повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и «человеческого материала») этих систем. Технократический подход - это «механическое» перенесение «чисто» экономических методов управления параметрами социальной системой без учета социально-психологических характеристик «человеческого» фактора.
Развитие технократического подхода можно разделить на три этапа:
1) Ранний технократизм - человек это придаток машины. На этом этапе на человека не обращали совершенно никакого внимания и улучшали только оборудование. Рабочий день длился от 16 до 18 часов, к труду привлекались дети от 4 лет, потребность в квалифицированных кадрах полностью отсутствовала.
2) Классический технократизм - человек признавался равным машине. Условия труда были немного улучшены, но человек как личность так и оставался никому не нужен.
3) Гуманистический технократизм - обращение к человеку как таковому, но не как к личности. В этом периоде условия труда были ещё улучшены, но из-за нехотения рассматривать индивидуальные черты характера у работников часто происходили нервные срывы, безответственное отношение к своим обязанностям и в целом неэффективное использование возможностей работников.
Технократический подход к управлению персоналом характеризуется:
Выработкой организацией самостоятельной стратегии использования и развития трудовых ресурсов - этот фактор является неотъемлемой частью технократического подхода, т.к. в каждой фирме устанавливают свои требования к отбору персонала;
Кадровая политика во многом прерогатива государственных органов и идеологических механизмов - является фактором относящимся к стилю управления самим государством и мало зависит от самих фирм;
Исчезновение жестких организационных структур;
Создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, увеличения полномочий сотрудников - фактор дающий организации возможность использовать свои кадры так как нужно это самой организации, а не установленными стилями управления кадрами.
Библиографическая ссылка
Коноплёва Г.И., Буйлов К.И. ТЕХНОКРАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИИ // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 4-4.;URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=16355 (дата обращения: 25.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
управление персонал мотивация технократический
Большинство организаций на сегодняшний день выбирают путь технократического управления коллективом так как этот подход наиболее эффективен и не требует налаживание взаимоотношений с персоналом, главы и управляющих лиц организации. При таком подходе управляющее звено организации относиться к своему персоналу как к отдельным рабочим единицам и не расценивает своих сотрудников как индивидуальных личностей со своими особенностями интеллекта и характера. Следовательно менеджеры среднего звена не ищут подходов к каждому сотруднику, что в перспективе могло бы дать более лучшее влияние руководства на деятельность персонала и могло бы повысить эффективность работы коллектива. В таких компаниях низшее звено организации, то есть персонал непосредственно исполняющий основную работу фирмы, должен беспрекословно исполнять поручения руководства, не внося своих идей и замыслов в реализацию цели, даже в том случае если они могут быть более рациональными. В случае если сотрудник не справляется с данными ему обязанностями по каким-то личностным причинам, управляющее звено признает его не дееспособным и заменяет на другого сотрудника. Отсюда и идет сходство данной модели управления с техническим механизмом в котором происходит замена деталей в случае их не дееспособности. Обычно при таком подходе, в организации присутствует высокая текучесть кадров, что в свою очередь негативно сказывается на эффективности работы компании в целом.
Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:
- - технический уровень - соответствует уровню низового звена,
- - управленческий уровень - соответствует уровню среднего звена,
- - институционный уровень - соответствует уровню высшего звена.
При технократическом подходе к управлению, управляющие звено организации воздействует на персонал с помощью приказов высшего руководства. В таких организациях менеджеры выступают в качестве проводников приказов руководства непосредственным исполнителям. Зачастую их роль как генераторов каких-либо самостоятельных решений значительно снижается и в итоге в их основные обязанности входит только лишь контроль за исполнением полученных поручей и во многом, если поставленные цели не будут выполнены, менеджеры несут личную ответственность за результаты работы сотрудников. В такой ситуации методы воздействия менеджеров на исполнителей бывают довольно жестки. Так например, в случае если сотрудники не будут справляться с поставленными задачами управляющее звено может воздействовать на них методом "устрашения". Таким является угроза увольнения или понижения в статусе компании. Примером такого метода может служить ситуация в которой сотрудник получивший поручение от руководства организации либо полностью отказывается от его выполнения в связи со своими какими-либо личностными соображениями, либо не до конца справляется с полученным поручением. В такой ситуации менеджер может пригрозить сотруднику увольнением или понижением в должности. Данный метод может сильно негативно сказываться на общей атмосфере в коллективе и как правило приводит к высокой текучести кадров, в следствии чего теряется эффективность работы компании в целом. Еще одним распространенным способом регулирования труда персонала в последнее время стала система штрафов. По системе штрафов каждый сотрудник организации (зачастую и среднее управляющее звено организации) подвергается материальному взысканию в счет своей будущей зарплаты за не выполнение каких-либо поставленных руководством производственных задач. В современных реалиях менеджеры зачастую перекладывают недочеты своей работы на нижестоящий персонал, что в свою очередь плохо сказывается на их взаимоотношениях с коллективом.
В своем развитии концепции роли кадров на производстве прошли уже четыре стадии. Первые три исповедовали технократический подход.
1. Использование трудовых ресурсов:
с конца XIX до 60-х годов XX в. В производстве рассматривалась лишь функция человеческой деятельности - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.
- 2. Управление персоналом:
- 30-е годы XX в. Научной основой этой концепции являлась теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им реализовывалось через административные механизмы.
- 3. Управление человеческими ресурсами:
с 60-х до конца 80-х годов XX в. Человек стал рассматриваться как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в сплоченности трех компонентов (социальные отношения, трудовые функции, состояние работника).
И, наконец, существующая в настоящее время функция:
4. Управление человеком:
с 90-х годов XX в. по настоящее время. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс».
Общая тенденция заключалась в том, что с развитием производительных сил и самого процесса управления ими происходило изменение роли и места самого человека на производстве.
Ученые пришли к общему и обоснованному мнению в том, что человек имеет в общественном производстве две ролевые особенности:
- - Человек, как ресурс производственной системы (трудовой и людской), значительный элемент процесса производства и управления.
- - Человек, как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - не только объект, но и главный субъект управления.
Так проходила эволюция концепции управления человеческим ресурсом в результате эволюции подхода к самому человеку.
Все концепции имеют различный подход к управлению работниками.
Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.
Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.
Работа управленческого звена при выборе технократического стиля управления отличается от работы менеджеров гуманистического стиля. Если при гуманистическом стиле управления основной работой менеджеров становиться налаживание контактов с персоналом, привлечение сотрудников к решению некоторых управленческих задач и проблем, то основной целью менеджеров технократов становиться не столько выработка стратегий управления и не посредственное решение управленческих задач и проблем, сколько контроль над деятельностью персонала по выполнению задач поставленных вышестоящим руководством.
Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важное значение имеет стиль управления, выбранный руководителем.
От того, сможет ли руководитель организовать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчинённые были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме зависит конечный результат работы.
Неудачно выбранная модель управления персоналом приводит к разного рода конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённую атмосферу на предприятии, мешают работе. Но полное отсутствие конфликтов тоже плохо, иногда они являются стимулом к разрешению многих проблем. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления.
Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при гуманистическом стиле управления. Технократическое руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее - при либеральном стиле руководства.
Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы - переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является гуманистический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.
Руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.
Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций.
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.
Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.
В данной работе мы рассмотрели стили управления и проанализировали их значимость в успешной работе любой организации. Таким образом, цель и задачи, поставленные в начале работы были достигнуты.
Большинство организаций на сегодняшний день выбирают путь технократического управления коллективом так как этот подход наиболее эффективен и не требует налаживание взаимоотношений с персоналом, главы и управляющих лиц организации. При таком подходе управляющее звено организации относиться к своему персоналу как к отдельным рабочим единицам и не расценивает своих сотрудников как индивидуальных личностей со своими особенностями интеллекта и характера. Следовательно менеджеры среднего звена не ищут подходов к каждому сотруднику, что в перспективе могло бы дать более лучшее влияние руководства на деятельность персонала и могло бы повысить эффективность работы коллектива.
При Технократич. подходе на первом месте стоят интересы производства и экономич. задачи. УП сводится к подбору кадров с соответствием проф. квалиф., хар-ки и их расстановки исходя из задач организации производства и их труда.
К данному подходу относят представителей школы научного управления (Тейлор, Гант, Гибрет) и административной школы (Файоль, Урвик, Вебер).
Школа научного управления
Программа «достигающая рабочего »: в рамках этой программы, Тейлор считал возможн. поднять каждого рабочего до высшего уровня, какого он может достигнуть, заставляя его испытать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию, давая ему плату достойнейшую, чтобы жить лучше.
Программа «достигающая руководителя »: охватывает вопросы подготовки личных качеств, методов и стилей работы руководителя.
Тейлор предполагает функциональное разделение труда в сфере управления. По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых обладает 1-м или 2-мя способностями, выполняя 1-2 функции, чем найти и обучить одного человека обладающего всеми качествами и выполняемого широкие обязанности. Основная функция кадровой политики – подбор людей для заполнения вакансий и вновь учреждаемых должностей.
Гарингтон Эмерсон . Под термин. «произв-ость» понимал оптимальное соотнош. между совокупн. затратами и экономич. результатом. Им впервые высказана идея о необх. и целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач, организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности. 12 принципов производительности (четко поставленные цели, дисциплина, справедливое отношение к персоналу, нормы и расписания, вознаграждение и др.)
Генри Гант. Работал вместе с Тейлором над кол-ми методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ диаграммы или графики. Идея сост. в том, что гл. ресурсом планирования является время, а основой принятия управленческих решений в сравнение с запланированным и фактическим состоян. работы.
Административная школа
В административных функциях Файоль выделил 5 элементов: предвидение, планирования, координация, организация, контроль. 14 универсальных принципов упр. (разделение труда, дисциплина, единоначалие, вознаграждение, централизация, порядок, справедливость и др.) Урвик. Гл. внимание им было уделено разработке принципов построения формальной организации: 1 - соответствие людей структуре; 2 - создание специального генерального штаба.(спец. штаб должен разрабатывать рекомендации для руководителя; ген. штаб - заниматься подготовкой и передачей приказов руководителя, контролировать текущую работу и оказывать помощь руководителю в координации деятельности штабных специалистов); 3 – сопоставимость прав и ответственности (руководителей следует наделять властью равной ответственности); 4 – диапазон контроля (число лиц непосредственно подчиняющихся руководителю); 5 – специализация (3 типа управленческих работ: по признаку цели, операции, типа потребления или географическому признаку); 6 – определенность (для каждой должности в организации должны быть определены права, обязанности и взяимосвязь с др. лицами).